CEO emergentes: Lecciones del Foro de Liderazgo de McKinsey

10 de abril de 2023

Por Meagan Hill, Celia Huber, Ishaan Seth y Kurt Strovink

Prepararse para el rol de CEO puede ser un desafío y una recompensa. Estas ocho lecciones extraídas de más de 300 participantes del Foro de Liderazgo de McKinsey y de los CEOs que los asesoran beneficiarán a cualquier ejecutivo de alto nivel o aspirante a CEO.

¿Qué se necesita para convertirse en CEO? Desde 2006, el Foro de Liderazgo de McKinsey ha convocado a un grupo selecto de ejecutivos de alto nivel para abordar esta y otras preguntas clave que enfrentan aquellos que se encuentran cerca de la cima de sus organizaciones. En un diálogo franco con CEOs actuales y anteriores, así como con los propios expertos de McKinsey, los participantes discuten sus aspiraciones, filosofías de liderazgo, desarrollo de redes, trayectorias profesionales y otros factores que enfrentan aquellos que se preparan para el rol. Más de 300 líderes han asistido al foro, y 88 participantes se han convertido en CEOs. En este artículo, analizaremos ocho lecciones clave que hemos obtenido de este conjunto de datos excepcionalmente rico, que muestra años de interacciones dinámicas entre personalidades diversas. Para preservar la confidencialidad de los participantes, no mencionaremos a los CEOs por su nombre, pero incorporaremos sus conocimientos a lo largo del texto.

El rol del CEO ha cambiado considerablemente desde 2006. El conocimiento tecnológico se ha convertido en un requisito previo para el puesto. Los stakeholders externos demandan mucha más atención de la que solían requerir. Como deja claro la Gran Retención de Talento, los CEOs ahora deben invertir un capital considerable en abordar la salud y el bienestar de sus empleados. La atención a los problemas ambientales, sociales y de gobernanza (ESG), el enfoque agudo en el propósito mismo de las empresas y el llamado a que los CEOs se pronuncien sobre temas sociales están en aumento. La exposición pública del trabajo es mayor que nunca. Por último, y tal vez lo más crítico, parece que estamos en una era en la que la volatilidad es la norma, no la excepción. Desde la crisis financiera de 2008, los líderes empresariales han tenido que lidiar con una interrupción externa que cambia las reglas del juego tras otra. En medio de la pandemia de COVID-19, la agitación geopolítica y los esfuerzos continuos por combatir el cambio climático, los CEOs del futuro necesitarán un coraje ágil para enfrentar la volatilidad constante.

Estas nuevas demandas a los CEOs han alterado el proceso de preparación para el rol. Esto se refleja en las siguientes ocho observaciones. Ahora existen más caminos, cada vez más diversos, para convertirse en CEO, en lugar de las únicas una o dos aproximaciones donde los candidatos cumplen con los mismos requisitos. Los participantes del Foro de Liderazgo están dispuestos a recurrir a sus compañeros y a líderes veteranos endiferentes formas en comparación con el pasado. Además, hay un enfoque mucho mayor en la preparación personal, emocional y psicológica. Como resultado, prepararse para el rol de CEO es más complicado que nunca. Sin embargo, las recompensas que se pueden obtener al examinar tus propias fortalezas y debilidades son mayores que nunca, ya sea que tu destino final sea convertirte en CEO o simplemente convertirte en un mejor líder.

"Había muchas cosas que no sabía, tantas cosas en las que nunca había trabajado"

-Nunca estás listo

Casi todos los CEOs que participaron en el foro nos dicen que creían estar bien preparados para el trabajo, dada su experiencia en liderar importantes unidades de negocio o funciones, solo para darse cuenta de que el trabajo requería habilidades y experiencia que nunca habían desarrollado. Por ejemplo, a un líder con una sólida experiencia operativa se le desafió a dirigir iniciativas a nivel empresarial. Un experto en estrategia con poca exposición previa a los directores se encontró aprendiendo las complejidades de interactuar con la junta directiva como su socio clave. Una CEO con una experiencia funcional destacada comenzó a desarrollar sus habilidades operativas. "Había muchas cosas que no sabía", dijo un CEO a los participantes del foro, "tantas cosas en las que nunca había trabajado".

Un proceso de preparación deliberado te ayuda a identificar las áreas que pueden resultar más desafiantes. Durante las sesiones del foro, los participantes han encontrado útil medir su preparación en función de los seis elementos clave del trabajo de un CEO: establecer la dirección, alinear la organización, movilizar a través de los líderes, interactuar con la junta directiva, conectar con los stakeholders y gestionar la eficacia personal. Dentro de cada uno de estos elementos hay una serie de responsabilidades; por ejemplo, establecer una estrategia corporativa implica crear una visión, pero también implica tomar la decisión final sobre la asignación de capital. "Cuanto más conoces y comprendes las palancas clave del negocio y las finanzas asociadas con todas esas palancas, más efectivo puedes ser", dijo el CEO de una importante empresa de telecomunicaciones. "Aprendí eso en el trabajo.

Desearía haber sabido más sobre ello de antemano". Durante el foro, los participantes tienen acceso a una variedad de recursos, incluida una herramienta de autoevaluación única (Exhibición 1). Trabajando con esta herramienta como base, los participantes del foro pueden comenzar a tener una visión clara de su posición frente a los numerosos desafíos del puesto de mayor nivel. Lo que es cierto para los CEOs en ascenso también es cierto para cualquier líder: siempre hay formas de complementar tu experiencia y cualidades. Tomar un enfoque considerado para la preparación como CEO no significa convertirte en un candidato perfecto. Nuestra investigación y los comentarios de los CEOs que se han graduado del foro sugieren que no existe tal cosa. Pero un proceso de preparación exitoso te ayudará a diseñar intencionalmente los próximos pasos de tu trayectoria profesional, asegurándote de desarrollar capacidades de manera que amplíen la amplitud de tus habilidades. Esta intencionalidad es fundamental para cualquierlíder que se prepara para su próximo desafío en cualquier etapa de su carrera corporativa.

"Debes tener un entorno donde las personas puedan decirte tanto lo bueno como lo malo. Tienes que querer saberlo todo."

-Desarrolla perspicacia y ventaja a través de un "gabinete de cocina" diverso

En tiempos volátiles, el valor competitivo de una verdadera perspicacia aumenta. Esto es cierto tanto para los ejecutivos de alto nivel como líderes empresariales, como para los candidatos a CEO. Sin embargo, uno de los aspectos más importantes y desafiantes de ser un líder de alto nivel es obtener perspicacia experta, sin filtros y diversa sobre ti mismo y el mundo que te rodea. "Siempre he creído en los negocios que deberías tener un entorno donde las personas puedan decirte lo bueno y lo malo", dijo un CEO. "Tienes que querer saberlo todo".

En el Leadership Forum, los candidatos disfrutan de la oportunidad de establecer contactos con sus pares de diferentes industrias. Nos dicen que buscar comentarios de una amplia gama de fuentes ahora es lo habitual. Dentro de sus empresas, quieren escuchar a personas fuera del equipo directivo. Un CEO explicó: "Tienes que aprender el negocio desde abajo. Tienes que acercarte a las personas que viven el trabajo todos los días para comprenderlo". Por lo tanto, se ponen en contacto con los clientes que interactúan con los vendedores, proveedores cuyas necesidades afectan todo, desde los puntos de contacto minorista hasta la asignación de inversiones, stakeholders externos, líderes de otras industrias y expertos en asuntos geopolíticos, regulatorios y tecnológicos. Para mantenerse al tanto de un entorno empresarial donde las presiones externas son constantes y cambian constantemente, necesitan una mejor perspicacia de una gama más diversa de personas.

Los candidatos a CEO quieren obtener una amplia gama de opiniones sobre sí mismos, pero obtener una perspicacia honesta puede ser difícil. A menudo se dice que ser CEO es el trabajo más solitario, quizás el segundo más solitario sea ser candidato a CEO. La familia y los amigos pueden proporcionar intimidad y conocimiento de tus fortalezas y desafíos personales, pero buscar la perspectiva y el consejo profesionales que necesitas es una tarea delicada. Los CEOs en ascenso describen los comentarios de sus pares como invaluables para comprender cómo deben continuar preparándose. Pero les preocupa parecer demasiado enfocados en sus carreras mientras buscan esos comentarios, y saben que algunas de las personas cuyo consejo sería más útil, como el titular del cargo o los miembros de la junta directiva, simplemente no están disponibles. La sensibilidad de la tarea podría tentarte a seguir adelante sin recibir los comentarios. Pero el proceso de encontrar y escuchar al grupo adecuado y diverso de personas hará más que darte una perspicacia inestimable; también es un buen entrenamiento para la recopilación sensible de información que será fundamental para tu éxito como CEO al liderar a un equipo de personas con una variedad de necesidades y conflictos.

"Trabajamos en crear una cultura para la empresa, un nuevo enfoque. Y lo hicimos bastante bien"

-Prepara tu tesis de creación devalor

¿Qué entregarás? ¿Cuál es tu promesa? En pocas palabras, ¿cómo duplicarás la capitalización de mercado de la empresa en cinco años?

Los CEOs emergentes deben ofrecer una visión clara y detallada de cómo transformarán la empresa que esperan liderar. Deben especificar una serie de movimientos decisivos que llevarán a cabo para ejecutar esa visión. Y deben demostrar, independientemente de su experiencia, que pueden crear valor en todo el espectro, abarcando toda la empresa.

A veces, esta tesis de creación de valor se convierte en un plan para los primeros 100 días de un CEO. Cuando un CEO de la industria alimentaria visitó el Foro de Liderazgo, les dijo a los participantes que tenía un plan de cuatro puntos listo cuando asumió el puesto principal: repensar las alianzas estratégicas, ingresar a los mercados de China e India, racionalizar el portafolio y lanzar la próxima ola digital. Fue una tesis clásica de creación de valor: audaz y completa, con acciones claras que se implementaron de inmediato.

Los CEOs emergentes en el Foro de Liderazgo han encontrado útil detallar esta tesis en un "placemat": un documento conciso que sirve como un mecanismo impulsor para un conjunto de decisiones complicadas cuyas respuestas dependen en gran medida del estado de la empresa (Exhibición 2). Muchos candidatos han utilizado este placemat como parte de su presentación ante la junta durante el proceso de selección. Para aquellos que llegan a la cima, también ha resultado útil para alinear a su equipo principal y movilizar a la organización.

Para los CEOs emergentes en empresas con buen desempeño, ¿cuál es la justificación para giros drásticos? ¿Qué tipo de distancia deseas establecer entre tú y el CEO actual? ¿Dónde aprovecharás tus fortalezas personales para impulsar avances que otros tendrían dificultades para crear? Una tesis persuasiva de creación de valor te posiciona para un despegue rápido y sienta las bases para el mensaje de crecimiento que transmitirás a toda la empresa. "Después de todos estos años, he vuelto atrás y revisado todos los cambios estratégicos que planeamos, hacia dónde dijimos que queríamos llevar a la empresa", reflexionó un CEO. "Trabajamos en la creación de una cultura para la empresa, un nuevo enfoque sobre '¿Cómo haremos las cosas aquí?' Y lo hicimos bastante bien".

"Es realmente beneficioso evaluar a los miembros del equipo, incluidos aquellos en roles críticos más abajo en la organización."

-Actúa como un CHRO (Chief Human Resources Officer)

Sin importar cuán bien concebida sea tu tesis de creación de valor, tu éxito como CEO dependerá de desplegar el talento adecuado en las iniciativas más importantes. Muchos CEOs han expresado a los participantes del foro que su único arrepentimiento fue no actuar más rápido en los cambios de talento.

Cualquier líder que se prepare para ser CEO debe estar listo para definir claramente los roles de mayor valor y saber quiénes deberían ocuparlos. Este desafío no es fácil. Nuestra investigación sugiere que solo el 10 por ciento de los 50 roles más valiosos en una corporación reportan al CEO, y aunque el 60 por ciento se encuentra en el siguiente nivel, el 20 por ciento está por debajo de ese nivel. Dado que la mayoría de los CEOs emergentes han destacado en áreas individuales de la empresa, su conocimiento sobre el talento más destacado en toda la organización puede ser limitado.

Estas decisiones de talento pueden ser cruciales para remodelar la cultura de una institución con bajo rendimiento. "¿Tienes una cultura de alto rendimiento? ¿Qué es una cultura de alto rendimiento?", reflexionó un CEO. "Es una cultura enfocada en el propósito. Es una cultura basada en principios en lugar de reglas. El cambio más importante que hicimos con el nuevo equipo fue llevar a la empresa de una cultura basada en reglas a una cultura basada en principios".

Los CEOs emergentes que desean asumir el cargo con una visión más amplia y precisa del talento hacen todo lo posible para ampliar su visión en toda la organización. Encuentran formas de liderar reuniones con talento de diversas áreas. Realizan visitas periódicas al campo, algo que se ha vuelto cada vez más importante a medida que la tecnología ha extendido la innovación hacia la periferia de las redes de la empresa. Prestan atención cuando encuentran diamantes en bruto, sabiendo que en esta era tecnológica, los líderes transformadores pueden o no haber seguido trayectorias profesionales tradicionales. "Evaluar a los miembros del equipo es realmente beneficioso", dijo un CEO. "No solo los tuyos, sino también aquellos en roles críticos más abajo en la organización".

También desarrollan sus redes externas tanto como sea posible. Si su tesis de creación de valor moverá a la empresa en nuevas direcciones, a veces será necesario contratar a alguien externo para iniciar el cambio. Como nos dijo un líder de servicios financieros: "La mejor manera de introducir nuevas ideas es introducir nuevas ideas".

"Intento controlar lo que hago y dónde paso mi tiempo. No lo hago muy bien."

-Haz lo que solo tú puedes hacer

A medida que los líderes ascienden en la organización, aprenden que escalar verdaderamente su modelo operativo significa no excederse y hacer solo lo que ellos pueden hacer. "Intento controlar lo que hago y dónde paso mi tiempo", dijo un CEO, reflejando un sentimiento que escuchamos de muchos otros. "No lo hago muy bien, seré honesto contigo. Pero trato de ser deliberado sobre dónde creo que puedo tener el mayor impacto".

Esta realización se ha vuelto más importante a medida que el trabajo de CEO se ha vuelto más complejo, y es una habilidad que cada CEO emergente debe dominar. En los recientes Foros de Liderazgo, los CEOs visitantes han proporcionado ejemplos de los pasos personales que toman para asegurarse de no distraerse con el ruido y en cambio enfocarse en hacer lo que solo ellos pueden hacer. Parte de esto es la gestión del tiempo: asignar cuidadosamente el tiempo a las prioridades principales, construir flexibilidad en su horario para poder manejar eventos inesperados y estructurar el tiempo de recuperación después de períodos intensos de trabajo. Muchos confían en un conjunto de mecanismos para aplicar esta disciplina, mecanismos que les permiten estar completamente presentes en cada interacción y dedicar la máxima cantidad de energía a las tareas más exigentes. "Gran parte del papel del CEO consiste en tomar cosas que son o podrían ser altamente complicadas y simplificarlas", dijo un CEO veterano. "Lo haces constantemente. Y si te enfocas y ejecutas con disciplina, realmente logras cosas".

Esto también es uno de los cambios más profundos que hemos visto en el Foro de Liderazgo. Cuando comenzaron los foros, en 2006, era común encontrar a CEOs emergentes que aún creían que podían liderar utilizando un modelo tradicional de "mando y control". Desde entonces, ese modelo ha sido reemplazado por modelos de liderazgo en los que el CEO se desempeña como facilitador en jefe. En estos modelos más nuevos, hacerlo todo es tanto ineficaz como imposible. Es mucho mejor catalizar el talento que te rodea y dedicar tu tiempo a hacer cosas que nadie más en la organización puede hacer.

"Tu visibilidad tiene un impacto significativo. He recibido mucho refuerzo positivo y hemos tenido una gran reflexión sobre nuestro precio de las acciones."

-Pasar de una persona privada a una persona pública

Como observó Peter Drucker una vez, un CEO es el vínculo entre el interior (la empresa) y el exterior (el mundo con el cual la empresa interactúa). Los CEOs emergentes lo saben y están preparados para lidiar con una gama mucho más amplia de partes interesadas, incluidos clientes, empleados, medios de comunicación, agencias reguladoras, sindicatos, proveedores, distribuidores, activistas, analistas y, por supuesto, accionistas e inversores.

Lo que están menos preparados es que, en el mundo actual de las redes sociales, cada palabra que digan, o que no digan, mientras interactúan con estas partes interesadas será examinada minuciosamente. Esto se ha convertido en un temade liderazgo recurrente en los últimos Foros de Liderazgo, con CEOs advirtiendo a los participantes que deben estar preparados para reaccionar ante una amplia gama de eventos extraordinarios: disturbios geopolíticos, nombramientos de nuevos miembros del consejo, desigualdades sociales, decisiones de la Corte Suprema, el retiro de superestrellas deportivas y quién sabe qué más. Los CEOs emergentes deben prepararse para el entorno mediático fragmentado de hoy, donde cada declaración pública puede representar un riesgo.

Sin embargo, también puede representar una oportunidad. Los CEOs que ofrecen una narrativa coherente que refleja los valores de la empresa en los medios tradicionales y sociales construirán confianza y credibilidad con todas las partes interesadas. "Puedes hacer que tu CFO y la persona de relaciones con los inversores hagan mucho externamente con tus accionistas y constituyentes, pero tu visibilidad también tiene un gran impacto", dijo un CEO. "He recibido mucho refuerzo positivo y hemos tenido una gran reflexión sobre nuestro precio de las acciones porque sintieron que tenían una gran conexión conmigo, además de nuestro CFO. Debes gestionar y equilibrar eso".

Un tema clave en el que los CEOs emergentes pueden dejar su huella es la sostenibilidad. Este problema de gran visibilidad se ha convertido en un enfoque principal de la gestión en los últimos años y afecta a todas las partes interesadas. Estar preparado con una estrategia coherente y creíble sobre la sostenibilidad es un requisito para los nuevos CEOs en la actualidad.

"Si no te presentas al trabajo todos los días renovado y lleno de energía, es realmente difícil ser excelente en lo que haces."

-Gestiona tu energía personal

Es difícil para los líderes de funciones y jefes de unidades de negocio comprender realmente lo que significa convertirse en CEO. Se han acostumbrado a manejar demandas intensas en su tiempo y espacio personal, pero los CEOs con los que hablamos están de acuerdo en que el puesto principal es invasivo de una manera completamente diferente. Dentro y fuera de la empresa, las personas siguen cada palabra y acción de un CEO, buscando señales. Todo se amplifica.

Los CEOs emergentes deben estar preparados para desarrollar un modelo único para proteger, desarrollar y aprovechar su energía personal. Esto no se trata únicamente del equilibrio entre el trabajo y la vida personal; llevar la energía adecuada al trabajo es un requisito del puesto. "Encuentra un equilibrio en tu vida personal", instó un CEO a los participantes del foro. "Todos podemos trabajar mucho, pero si no te presentas al trabajo todos los días renovado y lleno de energía, es realmente difícil ser excelente en lo que haces cuando estás en la oficina".

Los CEOs emplean diversas técnicas para gestionar su energía personal. Algunos programan dos horas de tiempo exclusivo para pensar en medio del día. Algunos programan sus reuniones más importantes para la mañana. Otros recurren a pasatiempos que absorben por completo su atención y son completamente diferentes de sus responsabilidades como CEO, como triatlones, pintura e incluso ser DJ, con la esperanza de estar completamente renovados cuando regresen al trabajo. Las rutinas de ejercicio intensas son comunes, y muchos CEOs protegen ferozmente su tiempode vacaciones para asegurarse de tener el tiempo de recuperación necesario para desempeñarse como verdaderos atletas corporativos.

En un foro, un CEO habló sobre la diferencia entre "pelotas de goma" (cosas que un CEO puede ignorar) y "pelotas de cristal" (cosas que un CEO se atreve a ignorar). "Lo más fácil de considerar una pelota de goma y dejar caer", explicó, "es tu propia gestión personal: tu salud, tu manejo del tiempo, tu tiempo para reflexionar. La mayoría tiende a considerarlo como una pelota de goma. Y lo es, hasta que deja de serlo". El mensaje es claro: aunque no existe una receta única que funcione para todos los líderes, los CEOs emergentes deben estar preparados con su propio plan para gestionar su energía personal.

"Si llegas a un puesto de liderazgo y tienes miedo de pedir ayuda y decir que no sabes algo, mi suposición es que estás caminando sobre hielo muy delgado."

-Comprometerse con la preparación es el primer paso gratificante

Comprometerse con un riguroso proceso de preparación para CEO es uno de los viajes de desarrollo más gratificantes que un ejecutivo de alto nivel puede emprender. El proceso es una experiencia profundamente personal y desafiante que requiere mucho de los candidatos en varias dimensiones. Es una ciencia, una metodología con un conjunto claro de hitos, incluidos los mencionados en este artículo. Participar plenamente mejora la probabilidad de éxito del candidato. Pero eso es solo una de las recompensas que vienen con el trabajo arduo.

Los candidatos deben examinar honestamente su trayectoria personal y profesional, habilidades y áreas de desarrollo, y evaluar su preparación para el puesto principal. Deben abordar la tarea con humildad. Como explicó un CEO: "Si llegas a un puesto de liderazgo y tienes miedo de pedir ayuda y decir que no sabes algo, mi suposición es que estás caminando sobre hielo bastante delgado. En última instancia, eso ayuda a construir credibilidad". Los CEOs emergentes deben elaborar cuidadosamente una aspiración basada en hechos, holística e integrada para la empresa que les gustaría dirigir. Deben identificar formas de mejorar sus capacidades adquiriendo conocimientos y experiencia relevantes a través de talleres, foros y visitas a otras organizaciones, y asumiendo oportunidades que desarrollen un área de contenido específica (por ejemplo, digital, análisis y ventas). Y deben prepararse para las entrevistas con la junta directiva realizando entrevistas simuladas con asesores y entrenadores.

Estas cosas han sido parte del proceso durante décadas. Pero el enfoque adicional en eventos y partes interesadas externas, así como un examen más profundo y realista de los desafíos personales que conlleva el puesto de CEO (o, en realidad, cualquier puesto de liderazgo principal en la actualidad), hacen que el proceso de preparación para CEO sea más riguroso y gratificante que nunca.

Es raro reunir a una colección de CEOs emergentes para una conversación sincera, y es aún más raro presenciar esas conversaciones durante más de 15 años. Lo que hemos aprendido de los más de 300 líderes que han participado enlos Foros de Liderazgo es que el camino hacia el liderazgo efectivo como CEO está lleno de desafíos, pero también de oportunidades de crecimiento y desarrollo personal. Los CEOs emergentes deben estar preparados para gestionar el cambio, equilibrar su tiempo y energía, manejar su visibilidad pública y comprometerse con un proceso de preparación riguroso.