¿Por qué es tan difícil para las mujeres expresarse en el trabajo?

La seguridad psicológica es la creencia de que se pueden asumir riesgos y exponer ideas sin enfrentarse al ridículo o a las represalias. La mayoría de las veces, son las mujeres -especialmente las mujeres de diversidad racial- las que no se sienten cómodas haciéndolo.


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"Empecé a callar, a cerrarme".


- Sacha Thompson, asesora a sus clientes sobre la diversidad y la inclusión en el lugar de trabajo.


Sacha Thompson estaba emocionada por empezar un nuevo trabajo. El proceso de contratación había sido largo y agotador, pero por fin había recibido una llamada de su futuro jefe pidiéndole que dirigiera los esfuerzos de marketing acerca de la diversidad en una gran empresa multinacional.


El puesto suponía un aumento de sueldo, incluiría viajes por todo el mundo y la situaría en una posición de liderazgo.


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Los primeros meses fueron una "luna de miel", dice. Estaba a las órdenes de un influyente director y pronto podría ampliar su equipo. En las reuniones periódicas, su jefe la animó a compartir sus ideas con franqueza. "Me dijeron: 'Estamos empezando un nuevo programa y cualquiera que sea tu visión, estamos abiertos a ella'", dijo la Sra. Thompson, añadiendo que sentía que su gerente "realmente me respaldaba".


Entonces empezaron los problemas.


La Sra. Thompson se enteró por varios compañeros de que un ejecutivo que patrocinaba su programa criticaba su rendimiento. Fue una noticia inesperada para ella. Como no había recibido el comentario directamente de su supervisor, sintió que no podía ir directamente a la fuente para preguntar al ejecutivo cómo debía ajustar su enfoque.


A pesar de que su jefe la seguía animando a ampliar su programa y de que había conseguido diversificar la conferencia anual de la empresa, la Sra. Thompson empezó a sentirse invisible. Tenía la sensación de que la dejaban fuera de las reuniones y de que sus ideas no eran escuchadas, a pesar de sus profundos conocimientos sobre la inclusión en el lugar de trabajo y de su experiencia vivida como mujer negra.


Y cuando su primer jefe dejó la empresa, uno nuevo la puso a prueba sin decírselo.


La Sra. Thompson se sentía constantemente silenciada. Dijo que le daban pocas indicaciones sobre los proyectos y que "la callaban cuando pedía más información". Dijo que no recibía la retroalimentación directa que sentía que necesitaba.


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Desde su punto de vista, tenía la sensación de que "se esforzaban por que me fuera".


"Empecé a callar, a cerrarme", dijo.


Lo que comenzó tres años antes como una nueva y emocionante oportunidad se convirtió en un trabajo en el que no se sentía valorada, bienvenida o segura, dijo. Empecé a perder el pelo y a tener problemas de estómago. Era el momento de marcharse.


La seguridad psicológica es la creencia de que uno puede hablar, arriesgarse y proponer ideas, preguntas o retos sin enfrentarse al ridículo o a las represalias.


Amy Edmondson, profesora de la Escuela de Negocios de Harvard, ha investigado -y popularizado- esta idea desde que el psicólogo William Kahn escribió sobre ella por primera vez en 1990.


Cuando los empleados se sienten seguros, confían en que pueden admitir sus errores, buscar retroalimentación o incluso fracasar sin consecuencias graves, dijo la Dra. Edmondson. Esto no sólo conduce a un mayor éxito del equipo, sino que puede salvar vidas en determinados entornos, como cuando una enfermera desafía a un médico en un momento crítico en la unidad de cuidados intensivos neonatales. Incluso en entornos de menor riesgo, los equipos con seguridad psicológica tienen más posibilidades de innovar, crecer y expandirse, y de mejorar la colaboración, la confianza y la inclusión.


Un estudio realizado durante dos años en Google descubrió que sentirse lo suficientemente seguro para contribuir era la característica más común, con diferencia, de los equipos de alto rendimiento. La propia naturaleza de la innovación exige que los empleados sugieran ideas a medio formar, asuman riesgos o propongan soluciones que pueden no tener datos que las fundamenten. Y eso sólo puede ocurrir en un entorno en el que los empleados se sientan seguros y protegidos.


Pero la mayoría de las veces son las mujeres y especialmente las mujeres de diversidad racial las que no se sienten seguras en sus lugares de trabajo.


"Cuando eres una minoría numérica o diferente a los demás, te sientes presionada para autocensurarte", afirma Modupe Akinola, profesora asociada de gestión en la Columbia Business School. "Sólo por la naturaleza de ser uno de los únicos hace que un entorno se sienta menos seguro psicológicamente". Por eso este problema se magnifica para las mujeres de diversidad racial dijo.


Las mujeres son menos propensas que los hombres a hablar sin datos sólidos o sin la convicción de que definitivamente tienen razón en lo que van a decir, por lo que se contendrán, dijo la Dra. Edmondson. Eso es preocupante. El hecho de que las mujeres no se sientan lo suficientemente seguras como para hablar en momentos críticos es problemático para todos, especialmente cuando se navega por la incertidumbre de la pandemia del coronavirus, dijo.


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Por supuesto, la mayoría de las mujeres experimentan el doble obstáculo de ser percibidas como simpáticas o competentes cuando hablan. Pero las mujeres de diversidad racial se enfrentan a otros estereotipos raciales. Algunas mujeres negras se sienten presionadas a modular su tono para no ser percibidas como conformes al dañino estereotipo de "mujer negra enfadada", dijo la Dra. Akinola.


Varias mujeres de diversidad racial han sido despedidas o difamadas recientemente tras criticar a sus empresas, como Timnit Gebru, que sacó a la luz los problemas de ética de la Inteligencia Artificial en Google, e Ifeoma Ozoma y Aerica Shimizu Banks, dos ex empleadas de Pinterest que plantearon problemas de discriminación racial.


"Se puede imaginar que en un entorno psicológicamente seguro, este tipo de retroalimentación o disidencia habría sido bien recibida y el resultado para ellos habría sido dramáticamente diferente", dijo el Dr. Akinola. En un entorno seguro, los líderes fomentarían la apertura a la retroalimentación sincera y abordarían esa retroalimentación, incluso si no estuvieran de acuerdo con ella, dijo.


Pero demasiadas mujeres reciben de sus empresas el mensaje de que deben seguir la línea, o de lo contrario…


El entorno virtual ha agravado el problema de la seguridad. De las empresarias que respondieron a una encuesta reciente de Catalyst, casi la mitad dijo que las mujeres tenían dificultades para hablar en las reuniones virtuales. Y una de cada cinco mujeres afirmó sentirse ignorada o pasada por alto durante las reuniones por vídeo.


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"El entorno virtual ha reducido la cantidad de interacciones sociales que la gente tiene en general", dijo el Dr. Akinola. Cuando las interacciones sociales se ven obstaculizadas, las oportunidades de crear confianza y conectar de verdad -los componentes básicos de la seguridad psicológica- se ven reducidas por el entorno virtual, explicó. Esto es cierto para todos los empleados, pero especialmente para las mujeres.


Los directivos pueden fomentar la seguridad haciéndose las preguntas difíciles: ¿Estoy escuchando algunas ideas más que otras? ¿Me he asegurado de que todos tengan la oportunidad de hablar?


Las organizaciones pueden establecer normas para que las personas no se interrumpan unas a otras en las reuniones, dijo el Dr. Akinola. Incluso en el Tribunal Supremo, las juezas son interrumpidas el doble que los jueces, según un estudio.


Y los líderes pueden mostrar vulnerabilidad, asumir riesgos y modelar los comportamientos que harían que más mujeres se sintieran psicológicamente seguras, añadió.


Aiko Bethea, fundadora de RARE Coaching and Consulting, dijo que solamente recuerda haberse sentido segura de tomar riesgos una sola vez en su carrera que abarca tres décadas, porque su jefe modelaba la vulnerabilidad y acogía las ideas de todos los empleados. Esa jefa era Stacey Abrams.


Cuando la Sra. Bethea estaba trabajando en un nuevo proceso legislativo para la ciudad de Atlanta, se sintió en confianza para "correr con ello y hacerlo", dijo, añadiendo que la Sra. Abrams "también me desafió a hacer cosas que nunca habría soñado hacer, sabía que nunca me traicionaría o apuñalaría por la espalda".


"Creía en mí y me motivaba", dijo la Sra. Bethea. "Fue la mejor experiencia que he tenido".


En cuanto a la Sra. Thompson, ahora asesora a sus clientes sobre la diversidad y la inclusión en el lugar de trabajo; e impulsa a sus clientes a trabajar en la creación de organizaciones psicológicamente seguras a la par. "He visto cómo se les enciende la bombilla a los líderes que dicen: 'Oh, realmente tengo que asegurarme, especialmente en este espacio virtual, de incorporar a la gente adecuadamente y asegurarme de que se sienten incluidos y valorados'", dijo.


"Muchas mujeres queremos contribuir y queremos desafiar el status quo", dijo la Sra. Thompson, "pero no podemos si nunca nos hemos sentido incluidas para empezar".


Escrito por: Ruchika Tulshyan

Artículo original: https://www.nytimes.com/2021/03/15/us/workplace-psychological-safety.html



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