¿Por qué tantos hombres incompetentes se convierten en líderes?
Hay tres explicaciones populares para la clara infrarrepresentación de las mujeres en la gestión, a saber: 1) no son capaces; 2) no están interesadas; 3) están interesadas y son capaces pero no pueden romper el techo de cristal: una barrera de carrera invisible, basada en estereotipos prejuiciados, que impide que que las mujeres accedan a las filas del poder. Los conservadores y los chovinistas tienden a apoyar el primero; los liberales y las feministas prefieren el tercero; y los que están en el medio suelen estar atraídos por el segundo. Pero, ¿y si todos se perdieron el panorama general?
En mi opinión, la razón principal de la desigual proporción de hombres y mujeres en la gestión es nuestra incapacidad para discernir entre confianza y competencia. Es decir, porque nosotros (la gente en general) comúnmente malinterpretamos las muestras de confianza como un signo de competencia, nos engañan para creer que los hombres son mejores líderes que las mujeres. En otras palabras, cuando se trata de liderazgo, la única ventaja que tienen los hombres sobre las mujeres (por ejemplo, desde Argentina hasta Noruega y el USA to Japón) es el hecho de que las manifestaciones de arrogancia, a menudo enmascaradas como carisma o encanto, son comúnmente confundidas con potencial de liderazgo, y que estos ocurren mucho con mayor frecuencia en los hombres que en las mujeres.
Esto es coherente con el descubrimiento que los grupos sin líderes tienen una tendencia natural a elegir a individuos egocéntricos, demasiado seguros y narcisistas como líderes, y que estas características de personalidad no son igualmente comunes en hombres y mujeres. En línea, Freud argumentó que el proceso psicológico de liderazgo se produce porque un grupo de personas — los seguidores — han reemplazado sus propias tendencias narcisistas por las del líder, de tal manera que su amor por el líder es una forma disfrazada de amor propio, o un sustituto de su incapacidad de amarse a sí mismos. «El narcisismo de otra persona», dijo, «tiene una gran atracción para aquellos que han renunciado a parte de la suya propia... como si les envidiáramos por mantener un estado de ánimo dichoso».
La verdad del asunto es que más o menos en cualquier parte del mundo los hombres tienden a pensar que son mucho más inteligentes que las mujeres. Sin embargo, la arrogancia y la confianza excesiva están inversamente relacionadas con el talento de liderazgo: la capacidad de construir y mantener equipos de alto rendimiento, e inspirar a los seguidores a dejar de lado sus agendas egoístas para trabajar por el interés común del grupo. De hecho, ya sea en los deportes, la política o los negocios, los mejores líderes suelen ser humildes — y ya sea a través de la naturaleza o de la crianza, la humildad es una característica mucho más común en las mujeres que en los hombres. Por ejemplo, las mujeres superan a los hombres en inteligencia emocional, que es un fuerte motor de comportamientos modestos.
Además, una revisión cuantitativa de las diferencias de género en la personalidad que involucran a más de 23.000 participantes en 26 culturas indicaron que las mujeres son más sensibles, consideradas y humildes que los hombres, lo que posiblemente es uno de los hallazgos menos contra-intuitivos en las ciencias sociales. Una imagen aún más clara surge cuando se examina el lado oscuro de la personalidad: por ejemplo, nuestros datos normativos, que incluyen a miles de directivos de todos los sectores industriales y 40 países, muestran que los hombres son constantemente más arrogantes, manipuladores y propensos a los riesgos que las mujeres.
La paradójica implicación es que las mismas características psicológicas que permiten a los directivos masculinos elevarse a la cima de la escala corporativa o política, son en realidad responsables de su caída. En otras palabras, lo que se necesita para conseguir el trabajo no es sólo diferente de, sino también el reverso de, lo que se necesita para hacer el trabajo bien. Como resultado, demasiadas personas incompetentes son promovidas a puestos de dirección y promovidas por encima de personas más competentes.
Como era de esperar, la mítica imagen de un «líder» encarna muchas de las características comúnmente encontradas en los trastornos de la personalidad, como narcisismo (Steve Jobs o Vladimir Putin), psicopatía (rellene aquí el nombre de su déspota favorito), histrionismo ( Richard Branson o Steve Ballmer) o maquiavélicas (casi cualquier político a nivel federal). Lo triste no es que estas figuras míticas no sean representativas del gerente promedio, sino que el gerente promedio fallará precisamente por tener estas características.
De hecho, la mayoría de los dirigentes - ya sea en la política o en los negocios. Siempre ha sido así: la mayoría de las naciones, empresas, sociedades y organizaciones están mal administradas, como lo indican su longevidad, ingresos y calificaciones de aprobación, o por los efectos que tienen en sus ciudadanos, empleados, subordinados o miembros. El buen liderazgo siempre ha sido la excepción, no la norma.
Así que me pareció un poco extraño que gran parte del debate reciente sobre conseguir que las mujeres se «apoyaran» se haya centrado en conseguir que adopten más de estos rasgos de liderazgo disfuncionales. Sí, estas son las personas que a menudo elegimos como nuestros líderes, pero ¿deberían serlo?
La mayoría de los rasgos de carácter que son realmente ventajosos para un liderazgo efectivo se encuentran predominantemente en aquellos que no logran impresionar a otros sobre su talento para la gestión. Esto es especialmente cierto para las mujeres. Hay ahora pruebas científicas convincentes por la idea de que las mujeres tienen más probabilidades de adoptar estrategias de liderazgo más eficaces que los hombres. En particular, en una revisión exhaustiva de los estudios, Alice Eagly y sus colegas demostraron que las mujeres directivas son más propensas a suscitar respeto y orgullo de sus seguidores, comunicar su visión de manera efectiva, empoderar y orientar a los subordinados, y abordar la solución de problemas de una manera más flexible y creativa (todos los características de «liderazgo transformacional»), así como la recompensa justa, informes directos. Por el contrario, los gerentes masculinos son estadísticamente menos propensos a vincularse o conectarse con sus subordinados, y son relativamente más ineptos a la hora de recompensarlos por su desempeño real. Aunque estos hallazgos pueden reflejar un sesgo de muestreo que requiere que las mujeres sean más cualificadas y competentes que los hombres para ser elegidas como líderes, no hay manera de saber realmente hasta que se elimine este sesgo.
En resumen, no se puede negar que el camino de las mujeres hacia puestos de liderazgo está pavimentado con muchas barreras, incluido un techo de cristal muy grueso. Pero un problema mucho mayor es la falta de obstáculos profesionales para los hombres incompetentes, y el hecho de que tendemos a equiparar el liderazgo con las características psicológicas que hacen que el hombre promedio sea un líder más inepto que la mujer promedio. El resultado es un sistema patológico que premia a los hombres por su incompetencia y castiga a las mujeres por su competencia, en detrimento de todos.
Escrito por: Tomás Chamorro
Artículo Original: https://hbr.org/2013/08/why-do-so-many-incompetent-men
