Investigación: Los hombres obtienen más retroalimentación valiosa que las mujeres

Aunque las empresas emplean ahora a más mujeres directivas que nunca, el ascenso de las mujeres a los puestos de dirección sigue siendo mucho más lento que el de los hombres. Aunque hay una serie de causas estructurales que impulsan la desigualdad de género en el lugar de trabajo, un factor importante es la disparidad en la forma en que hombres y mujeres reciben retroalimentación sobre su desarrollo. Identificar y reducir el sesgo en los comentarios sobre el rendimiento pasado es algo más sencillo, ya que este tipo de comentarios tienden a ser más cuantitativos, pero los comentarios centrados en cómo los empleados deben cambiar y crecer como líderes en el futuro son fundamentalmente cualitativos, por lo que son mucho más difíciles de analizar.



Sin embargo, con el análisis de texto computarizado, es posible cuantificar las diferencias en la retroalimentación entre hombres y mujeres, así como la forma en que estas diferencias pueden conducir a los empleados por diferentes caminos de liderazgo. En nuestro reciente estudio, utilizamos una forma de aprendizaje automático conocida como "modelado de temas" (que recientemente se ha hecho popular como herramienta para analizar tuits políticos - véase el Rincón de la Metodología más abajo para más detalles), así como un análisis cualitativo exhaustivo para investigar un amplio y complejo conjunto de datos de comentarios sobre el desarrollo.


En concreto, exploramos las diferencias de género en un conjunto de datos de comentarios escritos abiertos de 146 líderes a mitad de carrera, proporcionados de forma anónima por más de 1.000 de sus compañeros y líderes mientras participaban en un programa de desarrollo del liderazgo. También pedimos a los participantes que calificaran numéricamente el rendimiento de sus líderes, lo que nos proporcionó una línea de base cuantitativa para la comparación que nos permitió controlar las diferencias objetivas en el rendimiento de los líderes.



Sobre la base de estos análisis, encontramos cuatro diferencias clave en la forma en que se enmarcan los consejos para las mujeres líderes y para los hombres líderes:



Es importante señalar que todos estos mensajes fueron generalmente enmarcados como positivos, y es posible que las personas que proporcionaron esta retroalimentación creyeran genuinamente en el potencial de estas mujeres para alcanzar puestos de liderazgo de alto nivel. Sin embargo, el hecho de que hombres y mujeres reciban una valoración igualmente positiva no significa que la valoración esté libre de prejuicios de género, ni que las buenas intenciones eliminen el daño real que este prejuicio puede causar. Nuestra investigación muestra que, incluso si es aparentemente positiva, la retroalimentación proporcionada a las mujeres tiende a ser menos procesable y menos útil para la progresión del liderazgo que la retroalimentación dada a los hombres, lo que hace menos probable que las mujeres avancen a puestos más altos.


¿Cómo se puede corregir el sesgo de género en el feedback de desarrollo?


La buena noticia es que este sesgo sutil puede mitigarse mediante una acción deliberada. Para que sus comentarios sobre el desarrollo sean más inclusivos desde el punto de vista del género, los directivos deben analizar los mensajes que comunican en esos comentarios.


Es importante que los directivos examinen la forma en que proporcionan retroalimentación no sólo a sus empleadas, sino también a sus empleados. Al fin y al cabo, el objetivo no es simplemente tratar a las mujeres más como a los hombres, sino fomentar prácticas de liderazgo en todos los empleados que incluyan lo mejor de los rasgos tradicionalmente femeninos y masculinos. Por ejemplo, tanto la asertividad como la colaboración son esenciales para el liderazgo. Por lo tanto, para combatir eficazmente los prejuicios de género, los directivos deben animar a todos los empleados a desarrollar ambas cualidades, lo que puede significar (en promedio) más conversaciones con los empleados masculinos sobre el desarrollo de las habilidades de colaboración, y más conversaciones con las empleadas sobre el desarrollo de la asertividad.


¿Qué significa esto en la práctica? A través de nuestra investigación, hemos encontrado algunas formas sencillas de que los directivos puedan superar sus prejuicios y proporcionar una retroalimentación más equitativa en cada una de las cuatro áreas identificadas anteriormente:


Visión: Con demasiada frecuencia, las mujeres se ven encasilladas en el cumplimiento, en lugar de desarrollar una visión. Para ayudarlas a pasar de sus áreas de experiencia técnica a funciones de liderazgo más amplias, los directivos deben animar a las empleadas a pensar estratégicamente en el contexto más amplio en el que opera la organización. Invitarlas a desarrollar y articular una visión personal para su equipo, en lugar de centrarse excesivamente en los detalles operativos y la ejecución, y encontrar oportunidades para reconocer públicamente estas contribuciones. Algunos temas de conversación pueden ser



· "¿Cuál es su visión personal para el equipo/organización?"

· "¿Cómo encaja en el panorama general?"

· "¿Cómo puedes involucrar a otros en el desarrollo de esta visión?"


A la inversa, animar a los hombres a centrarse tanto en las habilidades visionarias como en las operativas significa que, más allá de la fijación de la visión, las conversaciones de desarrollo deben considerar las áreas tácticas de mejora. Algunas preguntas que se pueden hacer son


· "¿Cuáles son los aspectos operativos o tácticos del trabajo a los que debes prestar más atención?"

· "¿Qué áreas de experiencia necesita desarrollar?"

Habilidades políticas: La política en el lugar de trabajo puede parecer indeseable, pero las investigaciones demuestran que los comportamientos políticos, como la creación de redes, la negociación y la influencia en los demás, no solo son positivos, sino que son vitales para la progresión hacia puestos de responsabilidad. Limitarse a "lidiar" con la política (o peor aún, intentar evitarla por completo) es una mentalidad reactiva que tiende a obstaculizar el liderazgo eficaz.


En su lugar, los directivos deberían animar a sus empleadas a adoptar una mentalidad política proactiva. Ayúdeles a apreciar la importancia del compromiso político y anímeles a identificar a los actores clave, a identificar las agendas ocultas y a construir deliberadamente relaciones, no sólo con sus compañeros, sino con los que están en el poder, que pueden ayudarles a conseguir cosas. Algunos temas de conversación pueden ser:


· "¿Qué opinas de la política en el lugar de trabajo? ¿Qué formas constructivas de participar en la política podría haber en su función?”

· "¿Quiénes son los actores clave en tu área de trabajo/organización y cuáles son sus agendas?”

· "¿Con quién necesitas establecer relaciones y qué apoyo necesitas para avanzar hacia tus objetivos de liderazgo? ¿Cómo lo harás?"


Del mismo modo, se puede pedir a los hombres que no se centren sólo en el desarrollo de relaciones estratégicas con los que están por encima de ellos en antigüedad, sino que también fomenten alianzas de apoyo con sus compañeros. Algunos temas de conversación pueden ser:


· "¿Cómo podrías establecer conexiones con colegas fuera de tus grupos habituales?"

· "¿Con cuál de sus colegas es menos probable que trabaje, y cómo podría usted -y ellos- beneficiarse de desarrollar una relación más estrecha?"


Afirmar el liderazgo: Alentar a los hombres a ser asertivos mientras se pide a las mujeres que se centren en llevarse bien con los demás, implícitamente da a sus empleados masculinos el mandato de avanzar y asumir funciones de liderazgo, mientras que a las mujeres se las orienta hacia esfuerzos más colaborativos. En cambio, los directivos deben invitar a las mujeres a ser explícitas sobre sus aspiraciones de liderazgo y a buscar proactivamente oportunidades de desarrollo. Algunos temas de conversación pueden ser:


· "¿Cuáles son tus aspiraciones de liderazgo?"

· "¿Cómo las vas a perseguir? ¿Qué y quién podría capacitarte?"

· "Dentro de un año, ¿qué pasos habrás dado para alcanzar ese papel de liderazgo?"


Cabe destacar que la colaboración es también un componente importante del buen liderazgo. Por lo tanto, además de animar a sus empleados masculinos a perseguir sus aspiraciones de liderazgo, los directivos también deberían invitar a los hombres a desarrollar habilidades de colaboración y una mentalidad orientada al equipo. Algunos temas de conversación pueden ser:


· "¿En qué medida estás orientado al equipo y al compañerismo en diversos contextos de trabajo?"

· "¿De qué manera podrías desarrollar estas habilidades?"


Confianza: En nuestra investigación, hemos comprobado que a los hombres se les decía que debían desarrollar la confianza en sí mismos para habilidades específicas, como la gestión de reuniones o la comunicación con diferentes audiencias, mientras que a las mujeres se les daba un consejo más genérico para que simplemente "tuvieran más confianza en sí mismas", sin una orientación concreta sobre cómo hacerlo. De hecho, investigaciones anteriores han demostrado que los responsables de la toma de decisiones a menudo citan la falta de confianza como justificación de la lenta progresión de las mujeres en los puestos de responsabilidad, sin ofrecer información específica y práctica sobre cómo desarrollar esa confianza.



Para abordar esta cuestión durante las conversaciones sobre el desarrollo, los directivos deben hablar de la confianza con respecto a ámbitos o conjuntos de habilidades específicos, en lugar de hablar de la confianza en sí mismo como un rasgo genérico (y, por tanto, algo que puede ser inherentemente escaso). Intente iniciar la conversación preguntando:


· "¿En qué habilidades específicas te sientes menos seguro? ¿Cómo puedes desarrollarlas?"

· "¿En qué habilidades te sientes seguro de ti mismo? ¿Cómo puedes aprovecharlas mejor en tu puesto?”

· "¿Qué comportamientos puedes utilizar para demostrar tu confianza a los demás?"


***


La retroalimentación para el desarrollo (proporcionada de manera informal o a través de los procesos oficiales de gestión) es un motor importante, aunque a menudo se pasa por alto, del crecimiento profesional. Es una de las pocas oportunidades explícitas que tienen los empleados de aprender cómo deben cambiar y desarrollarse como líderes y, como tal, desempeña un papel importante a la hora de allanar el camino hacia el liderazgo. Nuestra investigación demuestra cómo las diferencias en la retroalimentación sobre el desarrollo pueden dirigir a las mujeres por caminos de liderazgo diferentes -y menos eficaces- que los de los hombres, creando desigualdades de género duraderas.


Por suerte, comprender este sutil sesgo de género es el primer paso para corregirlo. Al identificar y reorientar las conversaciones sobre el desarrollo en las cuatro áreas clave de sesgo que hemos descrito anteriormente, los directivos pueden empezar a superar sus sesgos inconscientes y apoyar más eficazmente el desarrollo de todos sus empleados.




Artículo escrito por: Elena Doldor, Madeleine Wyatt y Jo Silvester


Artículo original: https://hbr.org/2021/02/research-men-get-more-actionable-feedback-than-women?language=es


Entradas destacadas
Entradas recientes
Archivo
Buscar por tags
Síguenos
  • Facebook Basic Square
  • Twitter Basic Square
  • Google+ Basic Square