Cuando las mujeres líderes se van, las pérdidas se multiplican

El impacto negativo de la pandemia sobre las mujeres en la fuerza de trabajo no se revertirá en mucho tiempo. Sólo en el primer año de la pandemia, 54 millones de mujeres de todo el mundo abandonaron la fuerza de trabajo, de las cuales casi el 90% salió por completo. La tasa de participación de las mujeres en la población activa mundial es ahora inferior al 47%, drásticamente inferior a la de los hombres, que es del 72%.

Estas pérdidas tienen un impacto devastador en la paridad de género, la progresión de la carrera y la representación femenina en los puestos de liderazgo. Pero estamos subestimando el alcance del problema si sólo nos fijamos en el impacto sobre las mujeres. El daño colateral es la pérdida de compromiso y productividad de cada empleado que ahora no trabajará para una mujer, ya que las mujeres líderes tienen equipos más comprometidos, impulsan un mejor rendimiento en el trabajo y ahorran a su organización millones de dólares como resultado. En un momento en el que tantos empleados renuncian para buscar una oportunidad en otro lugar y las empresas se enfrentan a la mayor escasez de talento de los últimos 15 años, retener y promocionar a más mujeres líderes es la mejor y más urgente solución para asegurar toda la plantilla.


Imágenes referenciales

Las mujeres hacen mejor las cosas difíciles


Potential Project realizó un estudio de varios años de duración sobre líderes y empleados de aproximadamente 5.000 empresas en cerca de 100 países. Queríamos saber cómo los líderes hacen las cosas difíciles que conllevan sus altos cargos sin dejar de ser buenos seres humanos. Filtramos el análisis en dos rasgos clave: la sabiduría, el valor para hacer lo que hay que hacer, incluso cuando es difícil; y la compasión, el cuidado y la empatía mostrados hacia los demás, combinados con la intención de apoyar y ayudar. Ambos rasgos son importantes, pero cuando se combinan, hay un impacto exponencialmente mayor en las métricas importantes. Por ejemplo, la satisfacción laboral es un 86% mayor para un empleado que trabaja para un líder sabio y compasivo que para un empleado que no lo es.


Cuando analizamos los datos por género, las diferencias, si no se contraponen, son bastante marcadas. El 55% de las mujeres de nuestro estudio fueron calificadas por sus subalternos como sabias y compasivas, en comparación con sólo el 27% de los hombres. Por el contrario, el 56% de los hombres de nuestro estudio se clasificaron como menos ineficientes en cuanto a sabiduría y compasión, situándose en un cuadrante que llamamos Indiferencia Ineficaz. Por un margen de 2 a 1, los subalternos dijeron que las mujeres líderes frente a los hombres líderes son capaces de hacer cosas difíciles de una manera humana.


Imágenes referenciales

ntes de comenzar el estudio, no teníamos ni idea de que "hacer cosas difíciles de una manera humana" se convertiría en esencial en el trabajo nº 1 para los líderes. Cuando una pandemia mundial cambió la estructura del trabajo y trastornó nuestras vidas de forma irreversible, los líderes tuvieron que tomar decisiones increíblemente difíciles sin un manual de juego al que recurrir. Se les pidió que guiaran a sus equipos a través de oleadas de dolor, ansiedad e incertidumbre, que ayudaran a proteger su salud mental y que mostraran sus propias vulnerabilidades en el camino.


No es de extrañar, pues, que las mujeres que permanecieron en la plantilla, y que destacan por su sabia compasión, hayan surgido como las heroínas de la pandemia. Un reciente informe de McKinsey confirma cómo las mujeres se están poniendo a la altura de este extraordinario momento como líderes más fuertes y asumiendo el trabajo extra que conlleva, en comparación con los hombres del mismo nivel. En su estudio sobre 65.000 empleados, las mujeres directivas fueron calificadas por sus empleados como las que tomaron las medidas centradas en las personas que les ayudaron a superar la pandemia: proporcionar apoyo emocional (12% más), comprobar el bienestar general (7% más), tomar medidas para ayudar a gestionar el agotamiento (5% más).


Imágenes referenciales

Más allá de la crisis


A menudo surge una narrativa que dice que las mujeres son mejores para liderar en una crisis, como si sus cualidades de liderazgo surgieran sólo episódicamente y luego desaparecieran de nuevo. Aunque las extraordinarias circunstancias de los dos últimos años han vuelto a poner de relieve los puntos fuertes de las mujeres como líderes, no se trata de un hecho aislado. La verdad es que todos disfrutamos más de nuestro trabajo y rendimos más cuando trabajamos para una mujer. Nuestra investigación confirma muchos grandes estudios (como esta investigación de Jack Zenger y Joseph Folkman) que ya han establecido este hecho.




Fuente: Estudio bianual de Potential Project sobre 5.000 empresas de 100 países

En numerosos parámetros, como el compromiso y el rendimiento en el trabajo, los peores resultados se producen cuando un hombre trabaja para un hombre, y los mejores cuando una mujer dirige a una mujer o a un hombre. Datos como estos deberían poner en tela de juicio quién ocupa los puestos de liderazgo y cómo estamos desarrollando a los líderes. Cuando se traducen estas conclusiones en impacto financiero, la llamada a la acción aumenta.


Imágenes referenciales

Nos fijamos en los encuestados de nuestra población que están menos comprometidos en sus trabajos; en otras palabras, aquellos que tienen experiencias laborales miserables y contagian su infelicidad a sus colegas. Entre los líderes masculinos de nuestra población, el 18% de sus subalternos están menos comprometidos, en comparación con el 11% de los subalternos de las líderes femeninas. Según la investigación de Gallup, un empleado menos comprometido le cuesta a su organización 3400 dólares por cada 10.000 dólares de salario en productividad perdida. Al impulsar a los empleados más comprometidos y menos comprometidos, las mujeres líderes ahorran a sus organizaciones 1,43 millones de dólares por cada 1.000 empleados (suponiendo un salario medio de 60.000 dólares). A esto hay que añadir el ahorro que supone no tener que sustituir a un empleado desvinculado, lo que requiere entre la mitad y el doble del salario anual del empleado, es decir, entre 30.000 y 120.000 dólares por empleado.


A dónde ir a partir de aquí


Hay formas fundamentales en las que las organizaciones pueden aprovechar estos conocimientos para crear resultados más beneficiosos para todos los empleados.


Promover la igualdad de género.


En primer lugar, aunque se han logrado avances, las organizaciones todavía tienen un largo camino por recorrer en el apoyo y la promoción de las mujeres. En la actualidad, los hombres blancos ocupan el 62% de los puestos de dirección y la pandemia ha ampliado tanto la brecha de género a nivel mundial que ahora se necesitarán 135,6 años para cerrarla. Esta labor debe comenzar en los primeros años de la carrera profesional. Como describe McKinsey, las mujeres se enfrentan a un "peldaño roto" en el primer escalón hasta llegar a gerente: por cada 100 hombres ascendidos a gerente, sólo 86 mujeres son promovidas, lo que significa que hay muchas menos mujeres para ascender a niveles superiores. La pandemia ha agravado el problema de los ascensos al crear circunstancias laborales insostenibles para las mujeres: millones de ellas han trabajado desde casa mientras educaban a sus hijos, cuidaban de otras personas dependientes y hacían malabarismos para aumentar sus responsabilidades domésticas. Un primer paso positivo hacia la equidad de género a largo plazo que pueden dar las organizaciones, es actualizar los acuerdos de flexibilidad y trabajo desde casa para reflejar y apoyar realmente las realidades a las que se enfrentan las mujeres. Asegúrese de que estos acuerdos no dificultan los ascensos y evalúe la calidad de las opciones de cuidado de los niños que están a disposición de sus empleados. He aquí otras ideas para avanzar en la igualdad de género al volver a la oficina.


Imágenes referenciales

Desarrollar un liderazgo compasivo.


En segundo lugar, aunque las mujeres pueden tener una predisposición natural más arraigada hacia el liderazgo compasivo, también sabemos que la compasión puede aprenderse. Cualquiera que esté interesado en convertirse en un líder más sabio y compasivo puede desaprender las viejas formas de liderar y volver a aprender a ser más humano. El punto de partida es establecer una intención de aportar más atención y amabilidad a su liderazgo diario. Puede ser tan sencillo como hacerse la pregunta: "¿Cómo estás realmente?". También hay técnicas de entrenamiento mental que pueden ayudar a recablear el cerebro para que una orientación compasiva se convierta en tu forma de vivir y liderar por defecto.


Imágenes referenciales

Aprendizaje intencionado entre iguales.


En tercer lugar, las empresas pueden crear círculos de asesoramiento y entrenamiento entre iguales para hombres y mujeres en los que puedan aprender más unos de otros sobre las formas de hacer las cosas difíciles de una manera sabia y compasiva. En nuestro trabajo, hemos comprobado que estas formas de iniciativas de desarrollo semiestructuradas y diseñadas intencionadamente pueden ayudar a los líderes de una amplia gama de orígenes diversos a aprender unos de otros. Estos foros también pueden ayudar a plantar las semillas para crear culturas más sabias, compasivas e inclusivas en las que reconozcamos, aprovechemos y aprendamos de nuestros puntos fuertes.


Imágenes referenciales

Hay mucha necesidad de más sabiduría y compasión en el mundo del trabajo y más allá, y está claro que las mujeres líderes son una fuente primaria de estas cualidades inestimables. Desgraciadamente, cuando preguntamos a los encuestados qué grado de sabiduría y compasión tenían en su estilo de liderazgo ideal, los líderes masculinos respondieron que querían más sabiduría pero menos compasión. Tal vez no sea sorprendente que las mujeres líderes respondieran que quieren tener más sabiduría y más compasión.


Hagamos todo lo posible para apoyar y desarrollar a nuestras actuales y futuras mujeres líderes. Todos las necesitamos.



Escrito por: Rasmus Hougaard, Jacqueline Carter, Marissa Afton

Artículo original: hbr.org


Entradas destacadas
Entradas recientes
Archivo
Buscar por tags
Síguenos
  • Facebook Basic Square
  • Twitter Basic Square
  • Google+ Basic Square