Cerrar la brecha de género: una oportunidad perdida para los nuevos CEOs


Cerrar la brecha de género: una oportunidad perdida para los nuevos CEOs


Muchos nuevos CEOs reorganizan a sus mejores equipos, pero sorprendentemente pocos los hacen más diversos. ¿Podemos hacerlo mejor?


La diversidad importa en el lugar de trabajo. Es un problema social importante y un imperativo de desempeño: los equipos de alta gerencia más diversos parecen beneficiarse de un diálogo de toma de decisiones más rico, que puede contribuir a un mejor desempeño financiero.


Las transiciones del CEO también son importantes. Nuestra investigación ha demostrado que la probabilidad de un CEO de superar a sus compañeros depende en gran medida de la combinación de decisiones estratégicas y organizativas tomadas durante los primeros dos años en el trabajo. La reorganización de la administración, una pieza fundamental del rompecabezas de desempeño para muchos nuevos CEO, según la investigación, se debería crear oportunidades para que los nuevos CEOs aumenten la diversidad de género. Sin embargo, muy pocos lo hacen, sugiriendo que los nuevos CEOs y las juntas que los contratan, deberían hacer preguntas más difíciles sobre la diversidad y hacer esas preguntas antes de lo que normalmente hacen.


Una oportunidad perdida


Al comienzo de sus cargos, los nuevos CEO generalmente cambian la composición de sus equipos de administración. Nuestra investigación muestra que más de dos tercios de los jefes ejecutivos reemplazan al menos a la mitad de los miembros de sus mejores equipos dentro de los dos años de haber asumido el cargo. Pueden hacerlo para fortalecer las capacidades de esos equipos, para embarcarse en nuevas direcciones estratégicas, o simplemente para reemplazar a antiguos compañeros contra los que habían competido por el puesto principal, que pueden tener diferentes ideas sobre el camino a seguir. Las reorganizaciones de la administración que ocurren durante las transiciones tienen el potencial de servir como "momentos de descongelación", mejorando dramáticamente la representación de las mujeres en los niveles superiores y enviando una fuerte señal a la organización de que este problema es importante y que el CEO espera aumentar la diversidad de género en el futuro.


Sin embargo, solo un pequeño número de nuevos CEOs están aprovechando la pequeña ventana de oportunidad que brinda una transición para aumentar la diversidad del equipo principal. Por ejemplo, encontramos que, dentro de tres años, la diversidad de género en los equipos de alto nivel que los nuevos CEOs reorganizaron, aumentó en solo dos puntos porcentuales, lo que elevó la proporción de mujeres en la gestión a solo el 14 por ciento, desde el 12 por ciento. La imagen de la representación femenina no mejoró cuando ampliamos el período de tiempo para cubrir las reorganizaciones de la administración en la totalidad de los cargos de los CEOs


Este hallazgo sugiere que si la escasez de mujeres en el proceso de gestión limitó el progreso durante el período de transición, esos mismos directores ejecutivos no cambiaron la imagen del programa y de la promoción durante su mandato. La tendencia también fue consistente a lo largo del tiempo: los CEOs que se hicieron cargo en los últimos años no tenían más probabilidades de promover a las mujeres a cargos de alto nivel que aquellos que se convirtieron en líderes corporativos hace 20 o 30 años. Y aunque los datos se centraron únicamente en el género, la investigación de colegas sobre las dificultades adicionales que enfrentan las mujeres de color sugiere que las transiciones de los mejores equipos hacen poco para ayudar en ese frente. Detrás de toda la aparente inacción y oportunidades perdidas, se encuentra tres patrones subyacentes complejos.



Desde abajo


Primero, los nuevos CEOs en las compañías e industrias menos diversas parecen realizar las mejoras más significativas en la diversidad de género en el transcurso de sus ocupaciones (exposición). Los jefes ejecutivos que tomaron el control de empresas en las que las mujeres representaban menos del 15 por ciento del equipo directivo superior, por ejemplo, aumentaron la representación femenina, en promedio, al 14 por ciento, desde el 10 por ciento, dos veces el nivel de mejora alcanzado por todos los CEOs que emprendieron reorganización de la gestión. Si bien el tamaño de la muestra es desafortunadamente pequeño, se observan los mismos efectos al mirar específicamente a las CEOs entrantes.


Al profundizar, encontramos que los CEOs que toman el timón de las compañías en industrias históricamente dominadas por los hombres hicieron las mejoras más significativas, aunque el tamaño de la muestra era pequeño. Por ejemplo, los nuevos CEOs en los sectores de la industria pesada, que tenían los niveles más bajos de representación femenina al inicio de sus cargos, se duplicaron con creces en sus equipos ejecutivos, hasta el 13 por ciento, desde un promedio del 5 por ciento. A pesar de que las compañías que lideraron estos CEO comenzaron desde una base más baja y tenían el mejor margen para mejorar, aún es positivo que sus compañías estén abordando los principales desequilibrios, incluso cuando el flujo de talentos no lo facilita.


El coste de la complacencia


Nuestro segundo hallazgo fue que, eventualmente, la diversidad parece alcanzar un techo. Las nuevas CEOs en empresas con el mayor porcentaje de mujeres en cargos de alto nivel en el momento de la transición fueron las menos propensas a mejorar la diversidad de género. En promedio, de hecho, las compañías con nuevos CEOs donde las mujeres representaban el 15 por ciento o más del equipo de gestión, en realidad vieron una reducción en la proporción de mujeres en puestos de alto nivel durante las reorganizaciones.


Consideramos que este hallazgo significa que las compañías más diversas tienden a volverse complacientes con el tiempo: la llegada de un nuevo CEO es más probable que resulte en un estancamiento o en una disminución que en ayudar a la organización a capitalizar su impulso o su posición inicial positiva. La evidencia sugiere que una vez que las compañías alcanzan un estándar mínimo de diversidad, las percepciones de sus líderes y, como resultado, sus prioridades, cambian. Esta conclusión es consistente con el hallazgo de que casi el 50 por ciento de los hombres creen que las mujeres están bien representadas en los roles de liderazgo en las empresas cuando solo representan uno de cada diez ejecutivos


El borde de la información privilegiada


Finalmente, como muestra la exposición, la investigación revela que los CEOs promovidos desde dentro de las empresas aumentan su diversidad de género en un grado mucho mayor que los contratados externamente. La diferencia es clara: los CEOs internos aumentaron la representación femenina en los equipos de gestión en casi seis puntos porcentuales más que los CEOs externos, que mantuvieron la proporción de género estable, en promedio. Nuevamente, este también es el caso cuando solo vemos a las CEOs femeninas en nuestro conjunto de datos.


Este hallazgo ofrece un contrapunto interesante a algunas conclusiones de la investigación anterior sobre transiciones de manera más amplia. En ese trabajo, se encuentra que los CEOs contratados de compañías externas eran típicamente más audaces en el número de movimientos estratégicos que hicieron al principio del juego. Como resultado, en promedio superaron a otros CEOs en sus cargos.


La aparente divergencia entre movimientos estratégicos audaces, por un lado, y la falta de audacia correspondiente para abordar las cuestiones de género, por el otro, puede resultar, al menos en parte, de las dificultades que enfrentan algunos líderes para superar el sesgo inconsciente entre otros miembros de la alta dirección. Los CEOs promovidos desde adentro tienden a saber dónde está el talento, y eso les ayuda a mitigar el impacto de los prejuicios entre otros ejecutivos senior. Las personas designadas externas tienen menos probabilidades de tener la misma riqueza de información y, por lo tanto, pueden encontrarse incumpliendo las elecciones convencionales con sesgo masculino recomendadas por otros líderes o la junta directiva. Por supuesto, tanto las contrataciones internas como externas del CEO también son susceptibles a, y deben protegerse contra, sus propios sesgos inconscientes.



Preguntas difíciles


Incluso si los presidentes ejecutivos logran avances en el equilibrio de género al comienzo de su mandato, cuando tienen el mandato de llevar a cabo cambios importantes en la gestión, el trabajo no está terminado. Los nuevos CEO que aspiran a crear una cultura inclusiva que impulse un progreso significativo en la diversidad de género deben hacer y responder varias preguntas difíciles:


¿Cómo comunico el imperativo económico y estratégico de crear un equipo superior diverso y hacer de este un objetivo compartido en toda la organización?

¿Qué medidas específicas para mejorar la diversidad de género son apropiadas para mi organización, y cómo me aseguraré de que tengan efecto más abajo en la escalera?

¿Cómo me aseguro de que las mujeres estén asumiendo roles con responsabilidad de pérdidas y ganancias, así como roles que supervisan las funciones de apoyo, para prepararlas para roles ejecutivos más amplios?

¿Cómo puedo acelerar el flujo de talentos femeninos a la vez que me aseguro que las mujeres que caminan la vía rápida reciban apoyo y se las ayude a tener éxito?

El éxito en este contexto tal vez se mide mejor por el legado que los CEOs crean para sus sucesores: ¿Los que los siguen comenzarán de nuevo desde una posición decepcionante, o mantendrán el impulso en la parte posterior del progreso real?

Artículo publicado por: McKinsey’s London office

Autor: Michael Birshan is a senior partner in McKinsey’s London office

Traducido por: Women for Women Ecuador

Link del artículo original: https://mck.co/2CzXR9h

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